En 2021, IKEA lanzó Billie, un chatbot de atención al cliente que en tres años gestionó más de 3.2 millones de consultas, generando un ahorro directo de 13mll de euros. Como señala Alberto Bellé en su reciente artículo para CIO.com, ante tal nivel de automatización surgía la pregunta previsible: ¿Qué hacer con las 8.500 personas que ya no tenían que contestar esas llamadas? La respuesta automática de muchos comités de dirección habría sido el despido masivo.
Sin embargo, la historia tomó un giro estratégico. A través del análisis de datos, IKEA identificó que el 47% de las consultas no lograban resolverse mediante el chatbot. Había una necesidad insatisfecha: el cliente buscaba asesoría profunda. En lugar de recortar personal, la compañía transformó a sus equipos en "consultores de diseño de interiores a distancia". Esta decisión de reentrenar al talento en lugar de descartarlo permitió abrir una nueva línea de negocio que, en su primer año, generó 1.300 millones de euros en ingresos. La proyección es que este canal pase de representar el 3% actual al 10% de los ingresos globales para 2028.
La narrativa corporativa predominante se ha obsesionado con la adopción rápida de la Inteligencia Artificial (IA) bajo una mirada miope: reducir costos, recortar tiempos y automatizar el presente. IKEA demuestra que existe otra alternativa. Una basada en hacer preguntas diferentes ante los mismos desafíos que enfrentan todos los sectores, descubriendo caminos donde el impacto financiero y la sostenibilidad humana del negocio convergen.
No todos han sabido leer este tablero. Stephanie Davies nos recuerda en Inc.com el caso de la fintech Klarna, que en 2024 delegó millones de interacciones en un agente de IA. Aunque el ahorro inicial pareció un éxito, la pérdida del componente humano impactó retención de clientes y la reputación de la marca, obligándolos a recontratar personal durante 2025 tras entender, los límites de la automatización absoluta.
El caso de IKEA no es un hito tecnológico; es un hito de arquitectura organizacional y cultura. Nos demuestra que la IA no pertenece exclusivamente al departamento de TI, sino que exige una alianza estrecha con Talento Humano. Requiere pasar de la cultura del miedo a entornos de seguridad psicológica, donde los equipos puedan cuestionar las decisiones, proponer alternativas y co-crear valor.
A partir de este caso, Davis (Inc.com 2026) nos comparte tres reglas fundamentales para una transición tecnológica que considero clave para que sea sostenible:
- Regla 1: Evaluar tareas, no personas. Identificar con precisión qué procesos puede absorber la IA y qué esferas requieren criterio, empatía y contexto humano.
- Regla 2: Anticipar la disrupción. No esperar a que el puesto de trabajo desaparezca para actuar. El upskilling debe ser preventivo, ayudando a los colaboradores a visualizar y construir un futuro a largo plazo dentro de la organización.
- Regla 3: Priorizar el crecimiento sobre el recorte. Los despidos ofrecen un alivio financiero inmediato, pero erosionan el tejido interno y la propuesta de valor externa. El verdadero negocio está en usar la tecnología para liberar tiempo y mejorar el servicio.
Una esquirla: Un estudio de Gartner publicado en junio (2026), reveló que menos del 11% de los despidos globales del primer semestre de 2025 fueron causados directamente por la IA. El dato no minimiza el impacto del cambio tecnológico, pero pone perspectiva frente a las narrativas alarmistas que, sin el respaldo de los datos, presionan a los líderes a tomar decisiones apresuradas y costosas.
La IA está aquí para eliminar la fricción del trabajo, no para eliminar la humanidad de las organizaciones. La pregunta sigue abierta: ¿estamos diseñando empresas para el próximo balance trimestral o para el futuro del trabajo?
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