Juntas, sustos y métricas

La revisión del primer trimestre exige que todos los equipos empresariales preparen informes impecables para las juntas directivas. Unos, más habilidosos que otros, ajustan los planes acordados para el año e informan sus éxitos. En países donde la incertidumbre se convirtió en regla y los factores externos parecen una tómbola, también deben presentar maniobras complejas para sortear las malas decisiones del gobierno de turno.

Sin embargo, las juntas directivas más interesantes no son aquellas en las que se reparten culpas o se aplauden las cifras, sino aquellas donde los equipos gerenciales tienen claro que su responsabilidad va más allá del presente: su deber es aumentar el valor de la empresa con una mirada de largo plazo.

Todavía la gestión empresarial se rige, en buena medida, por la vieja escuela: disciplina, seguimiento y control. Esa receta que aprendimos con Taylor y su administración científica: planear antes de actuar, trazar rutas estratégicas, definir metas y ejecutar instrucciones.

Pero hoy los entornos son cambiantes, complejos, veloces, competidos e inciertos. Las rutas fijas se vuelven inútiles. Lo que vale es saber con qué recursos se cuenta y cómo activar maniobras eficaces en océanos turbulentos, rodeados de fieros enemigos y tormentas inesperadas. Es decir, menos mapa, más radar.

En este escenario esquizofrénico, las empresas deben desarrollar competencias en su tripulación y sistemas que no solo permitan innovar, sino que obliguen a hacerlo. No se trata de seguir una guía paso a paso, sino de tener mecanismos de retroalimentación en tiempo real, con información relevante desde todos los frentes, para tomar decisiones ágiles y colectivas. Así es como se generan sinergias verdaderas… y se evita que el barco lo maneje el que tiene más PowerPoint, no el que sabe leer la brújula.

El cambio de paradigma es profundo: la gestión moderna ya no se trata del cumplimiento aislado de tareas, sino de la calidad de la cooperación, la sinergia y la coordinación entre quienes entienden el negocio y se han apropiado el propósito superior. Porque cuando ese propósito se siente en la piel, los KPI dejan de parecer castigos divinos y se vuelven retos compartidos.

Entonces, ¿cómo medimos el desempeño sin caer en la tiranía del Excel? Aquí van cinco ópticas para no perder el norte:

1. Competitividad: Usar los recursos disponibles para generar valor. Simple, pero no simplón. Es el arte de hacer magia con lo que se tiene… sin que el mago desaparezca en la siguiente reestructuración.
2. Productividad: Saber cómo los activos generan ventas. Porque si los activos están de adorno, lo que se erosiona no es solo el valor de la empresa, sino la paciencia de los inversionistas y los trabajadores.
3. Diferenciación: Traducir ventas en utilidades. O sea, caja. Aquí no hay poesía: hay aritmética. Si entran mil y salen mil cien, vamos mal. Si entran mil y salen cincuenta, vamos presos.
4. Retorno: Compensar el riesgo patrimonial. Generar valor desde el capital propio y no vivir pegado a los préstamos bancarios eternos y costosos.
5. Sostenibilidad: Fortalecer la posición ante la incertidumbre. Porque si cada susto global o noticia de burócrata nos deja temblando como gelatina, más vale revisar si la estrategia es un fuerte militar o una tienda de campaña.

Y como diría el profesor Alfredo Ceballos —sabio archienemigo del PowerPoint con más de 10 diapositivas—: hay que volver a estudiar, a repensar las operaciones, y a aportar desde una visión que combine sostenibilidad de la empresa… y yo agregaría, el sentido común, la intuición y si hay motivo; algo de sentido del humor.

Porque si dirigir una empresa en estos días es más parecido a surfear en un tsunami, y al menos hay que tener estilo, buen equipo… y una herramienta poderosa que realmente explique lo que está pasando en la empresa y en su ecosistema.

Artículo publicado originalmente en La República

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